La cruda verdad sobre la cultura de innovación





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#designthinking #innovación #transformación



Una cultura propicia para la innovación no solo es buena para los resultados de una empresa. También es algo que tanto los líderes como los empleados valoran en sus organizaciones. En seminarios en empresas de todo el mundo, hemos encuestado informalmente a cientos de gerentes sobre si quieren trabajar en una organización donde los comportamientos innovadores son la norma.





No puedo pensar en un solo caso en el que alguien haya dicho "No, no lo creo". Quién puede culparlos: las culturas innovadoras generalmente se describen como bastante divertidas. Cuando les pedí a los mismos gerentes que describieran tales culturas, rápidamente me proporcionaron una lista de características idénticas a las que exaltan los libros de administración: tolerancia al fracaso, disposición para experimentar, seguridad psicológica, gran colaboración y no jerárquica. Y la investigación apoya la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador. Pero a pesar de que las culturas innovadoras son deseables y de que la mayoría de los líderes afirman comprender lo que implican, son difíciles de crear y mantener. Esto es desconcertante. ¿Cómo pueden ser tan difíciles de implementar prácticas aparentemente tan universalmente amadas, incluso divertidas? Creo que la razón es que se malinterpretan las culturas innovadoras. Los comportamientos fáciles de agradar que atraen tanta atención son solo una cara de la moneda. Deben ser contrarrestados por comportamientos más duros y francamente menos divertidos. La tolerancia al fracaso requiere una intolerancia a la incompetencia. La voluntad de experimentar requiere una disciplina rigurosa. La seguridad psicológica requiere comodidad con una franqueza brutal. La colaboración debe equilibrarse con la responsabilidad individual. Y la llanura requiere un liderazgo fuerte. Las culturas innovadoras son paradójicas. A menos que las tensiones creadas por esta paradoja se manejen con cuidado, los intentos de crear una cultura innovadora fracasarán. 1. Tolerancia al fracaso pero no tolerancia a la incompetencia Dado que la innovación implica la exploración de un terreno incierto y desconocido, no es sorprendente que la tolerancia al fracaso sea una característica importante de las culturas innovadoras. Algunos de los innovadores más promocionados han tenido su parte de fracasos. ¿Recuerda MobileMe, Google Glass y Amazon Fire Phone de Apple? Y, sin embargo, a pesar de su enfoque en la tolerancia al fracaso, las organizaciones innovadoras son intolerantes con la incompetencia.



Establecen estándares de desempeño excepcionalmente altos para su gente. Reclutan el mejor talento que pueden. Explorar ideas arriesgadas que finalmente fracasan está bien, pero las habilidades técnicas mediocres, el pensamiento descuidado, los malos hábitos de trabajo y la mala gestión no lo son. A las personas que no cumplen con las expectativas se las deja ir o se les asigna roles que se adaptan mejor a sus habilidades. Steve Jobs era conocido por despedir a cualquier persona que consideraba que no estaba a la altura. En Amazon, los empleados se clasifican en una curva forzada y se elimina la parte inferior de la distribución. Se sabe que Google tiene una cultura muy amigable para los empleados, pero también es uno de los lugares más difíciles del mundo para conseguir un trabajo (cada año, la empresa recibe más de 2 millones de solicitudes para aproximadamente 5,000 puestos). También tiene un riguroso sistema de gestión del desempeño que mueve a las personas a nuevos roles si no sobresalen en los existentes. En Pixar, se reemplaza a los directores de cine que no pueden encauzar los proyectos. Parece obvio que las empresas deberían establecer estándares de alta calidad para sus empleados, pero, lamentablemente, demasiadas organizaciones se quedan cortas en este sentido. Piense en una empresa farmacéutica con la que trabajé recientemente. Me enteré de que uno de sus grupos de I + D no había descubierto un nuevo fármaco candidato en más de una década. A pesar del bajo desempeño, los líderes superiores no habían realizado cambios reales en la administración o el personal del grupo. De hecho, bajo el sistema de compensación igualitaria de la empresa, los científicos del grupo habían estado recibiendo aproximadamente los mismos salarios y bonificaciones que los científicos en unidades de I + D mucho más productivas. Un líder senior me confió que, salvo violaciones éticas, la empresa rara vez despide a alguien en I + D por un desempeño deficiente. Cuando le pregunté por qué, dijo: “Nuestra cultura es como una familia. Despedir gente no es algo con lo que nos sintamos cómodos ". La verdad es que la tolerancia al fracaso requiere tener personas extremadamente competentes. Los intentos de crear modelos tecnológicos o comerciales novedosos están plagados de incertidumbre. A menudo no sabe lo que no sabe y tiene que aprender sobre la marcha. Los "fracasos" en estas circunstancias proporcionan lecciones valiosas sobre los caminos a seguir. Pero el fracaso también puede resultar de diseños mal pensados, análisis defectuosos, falta de transparencia y mala administración. Google puede fomentar la toma de riesgos y el fracaso porque puede estar seguro de que la mayoría de los empleados de Google son muy competentes. Crear una cultura que valore simultáneamente el aprendizaje a través del fracaso y el desempeño sobresaliente es difícil en organizaciones con una historia de ninguno. Un buen comienzo es que el liderazgo superior articule claramente la diferencia entre fallas productivas e improductivas: las fallas productivas brindan información valiosa en relación con su costo. Un fracaso debe celebrarse solo si resulta en aprendizaje. (El cliché “celebrar el fracaso” no es el caso: deberíamos celebrar el aprendizaje, no el fracaso.) Un simple prototipo que no funciona como se esperaba debido a un problema técnico previamente desconocido es un fracaso que vale la pena celebrar si ese nuevo conocimiento se puede aplicar a diseños futuros. Lanzar un producto mal diseñado después de gastar $ 500 millones en desarrollarlo es solo un fracaso costoso. Construir una cultura de competencia requiere articular claramente los estándares de desempeño esperados. Si tales estándares no se comprenden bien, las decisiones de personal difíciles pueden parecer caprichosas o, peor aún, malinterpretarse como castigo por un fracaso.


Los líderes y gerentes senior de toda la organización deben comunicar las expectativas de manera clara y regular. Es posible que sea necesario elevar los estándares de contratación, incluso si eso ralentiza temporalmente el crecimiento de la empresa. Los gerentes se sienten especialmente incómodos al despedir o trasladar a personas cuando su "incompetencia" no es culpa suya. Las tecnologías o los modelos comerciales cambiantes pueden hacer que una persona muy competente en un contexto sea incompetente en otro. Considere cómo la digitalización ha impactado el valor de diferentes habilidades en muchas industrias. Ese representante de ventas cuyas hábiles habilidades interpersonales lo convirtieron en una superestrella puede que ya no sea tan valioso para la organización como el ingeniero de software introvertido que desarrolla los algoritmos utilizados para predecir qué clientes tienen más probabilidades de comprar los productos de la empresa. En algunos casos, las personas pueden volver a capacitarse para desarrollar nuevas competencias. Pero eso no siempre es posible cuando se necesitan habilidades realmente especializadas (por ejemplo, un doctorado en matemáticas aplicadas) para hacer un trabajo. Mantener a las personas que se han vuelto obsoletas puede ser compasivo, pero es peligroso para la organización. Mantener un equilibrio saludable entre tolerar fallas productivas y erradicar la incompetencia no es fácil. Un artículo del New York Times de 2015 sobre Amazon ilustra la dificultad. El artículo, que se basó en entrevistas con más de 100 empleados actuales y anteriores, calificó la cultura de Amazon como "magullada" y relató historias de empleados llorando en sus escritorios en medio de enormes presiones de desempeño. Una de las razones por las que lograr un equilibrio es tan difícil es que las causas del fracaso no siempre son claras. ¿El diseño de un producto resultó ser defectuoso debido al mal juicio de un ingeniero o porque encontró un problema que incluso el ingeniero más talentoso habría pasado por alto? Y en caso de malos juicios técnicos o comerciales, ¿cuáles son las consecuencias adecuadas? Todos cometemos errores, pero ¿en qué momento el perdón se convierte en permisividad? ¿Y en qué momento el establecimiento de estándares de alto desempeño se convierte en cruel o en no tratar a los empleados, independientemente de su desempeño, con respeto y dignidad? 2. Voluntad de experimentar pero altamente disciplinada Las organizaciones que abrazan la experimentación se sienten cómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. No pretenden saber todas las respuestas de antemano o ser capaces de analizar su camino hacia la percepción. Experimentan para aprender más que para producir un producto o servicio inmediatamente comercializable.


Sin embargo, la voluntad de experimentar no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera categoría que arroja pintura al azar sobre un lienzo. Sin disciplina, casi cualquier cosa puede justificarse como un experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan los experimentos cuidadosamente sobre la base de su valor potencial de aprendizaje, y los diseñan rigurosamente para producir la mayor cantidad de información posible en relación con los costos. Establecen criterios claros desde el principio para decidir si seguir adelante, modificar o eliminar una idea. Y se enfrentan a los hechos generados por los experimentos. Esto puede significar admitir que una hipótesis inicial estaba equivocada y que un proyecto que alguna vez pareció prometedor debe ser eliminado o redirigido significativamente. Ser más disciplinado a la hora de acabar con los proyectos perdidos hace que sea menos riesgoso probar cosas nuevas. Un buen ejemplo de una cultura que combina la voluntad de experimentar con una disciplina estricta es Flagship Pioneering, una empresa de Cambridge, Massachusetts, cuyo modelo de negocio está creando nuevas empresas basadas en la ciencia pionera. Flagship generalmente no solicita planes de negocios de empresarios independientes, sino que utiliza equipos internos de científicos para descubrir oportunidades de nuevas empresas. La empresa tiene un proceso de exploración formal mediante el cual pequeños equipos de científicos, bajo la dirección de uno de los socios de la empresa, emprenden investigaciones sobre un problema de gran importancia social o económica, como la nutrición, por ejemplo. Durante estas exploraciones, los equipos leen la literatura sobre el tema e involucran a la amplia red de asesores científicos externos de la empresa para concebir nuevos conocimientos científicos. Inicialmente, las exploraciones no están restringidas. Todas las ideas, aunque parezcan irrazonables o inverosímiles, son consideradas. Según el fundador y CEO Noubar Afeyan, “Al principio de nuestras exploraciones, no preguntamos, '¿Es esto cierto?' O '¿Hay datos que respalden esta idea?' No buscamos artículos académicos que proporcionen pruebas de que algo es cierto. En cambio, nos preguntamos: "¿Qué pasaría si esto fuera cierto?" O "Si solo fuera cierto, ¿sería valioso?". Fuera de este proceso, se espera que los equipos formulen hipótesis de riesgo comprobables. La voluntad de experimentar no significa arrojar pintura al azar sobre un lienzo. La experimentación es fundamental para el proceso de exploración de Flagship porque es la forma en que se seleccionan, reformulan y evolucionan las ideas. Pero la experimentación en Flagship difiere fundamentalmente de lo que veo a menudo en otras empresas. Primero, Flagship no realiza experimentos para validar las ideas iniciales. En cambio, se espera que los equipos diseñen "experimentos asesinos" que maximicen la probabilidad de exponer los defectos de una idea. En segundo lugar, a diferencia de muchas empresas establecidas que financian en gran medida nuevas empresas con la creencia errónea de que más recursos se traducen en más velocidad y más creatividad, Flagship normalmente diseña sus fantásticos experimentos para que cuesten menos de $ 1 millón y demoren menos de seis meses. Un enfoque tan sencillo de las pruebas no solo permite a la empresa recorrer más ideas con mayor rapidez; también hace que sea psicológicamente más fácil alejarse de proyectos que no van a ninguna parte. Obliga a los equipos a centrarse de forma limitada en las incertidumbres técnicas más críticas y les proporciona una retroalimentación más rápida. La filosofía es aprender lo que se ha equivocado temprano y luego moverse rápidamente en direcciones más prometedoras. En tercer lugar, los datos experimentales de Flagship son sagrados. Si un experimento arroja datos negativos sobre una hipótesis, se espera que los equipos eliminen o reformulen sus ideas en consecuencia. En muchas organizaciones, obtener un resultado inesperado es una "mala noticia". Los equipos a menudo sienten la necesidad de girar los datos, describiendo el resultado como una aberración de algún tipo, para mantener sus programas activos. En Flagship, ignorar los datos experimentales es inaceptable. Por último, los propios miembros del equipo de empresas de Flagship tienen un fuerte incentivo para ser disciplinados sobre sus programas. No obtienen ningún beneficio económico si se apegan a un programa de perdedores. De hecho, es todo lo contrario. Continuar con un programa fallido significa perder la oportunidad de unirse a uno ganador. Nuevamente, compare este modelo con lo que es común en muchas empresas: la cancelación de su programa es una noticia terrible para usted personalmente. Podría significar la pérdida de estatus o incluso de su trabajo. Mantener vivo su programa es bueno para su carrera. En Flagship, comenzar una empresa exitosa, sin mantener vivo su programa, es bueno para su carrera. (Divulgación: soy miembro de la junta directiva de una empresa emblemática, pero la información de este ejemplo proviene de un caso de Harvard Business School que investigué y del que fui coautor). La experimentación disciplinada es un acto de equilibrio. Como líder, desea alentar a las personas a considerar "ideas irracionales" y darles tiempo para formular sus hipótesis. Exigir datos para confirmar o eliminar una hipótesis con demasiada rapidez puede aplastar el juego intelectual que es necesario para la creatividad. Por supuesto, ni siquiera los experimentos mejor diseñados y bien ejecutados siempre dan resultados en blanco y negro. Los juicios científicos y comerciales son



Eisenhower was not just inviting criticism or asking for input. He was literally demanding it and invoking another sacred aspect of military culture: duty. How often do you demand criticism of your ideas from your direct reports? 4. Collaboration but with Individual Accountability Well-functioning innovation systems need information, input, and significant integration of effort from a diverse array of contributors. People who work in a collaborative culture view seeking help from colleagues as natural, regardless of whether providing such help is within their colleagues’ formal job descriptions. They have a sense of collective responsibility. But too often, collaboration gets confused with consensus. And consensus is poison for rapid decision making and navigating the complex problems associated with transformational innovation. Ultimately, someone has to make a decision and be accountable for it. An accountability culture is one where individuals are expected to make decisions and own the consequences. There is nothing inherently inconsistent about a culture that is both collaborative and accountability-focused. Committees might review decisions or teams might provide input, but at the end of the day, specific individuals are charged with making critical design choices—deciding which features go and stay, which suppliers to use, which channel strategy makes most sense, which marketing plan is best, and so on. Pixar has created several ways to provide feedback to its movie directors, but as Ed Catmull, its cofounder and president, describes in his book Creativity, Inc., the director chooses which feedback to take and which to ignore and is held accountable for the contents of the movie. Accountability and collaboration can be complementary, and accountability can drive collaboration. Consider an organization where you personally will be held accountable for specific decisions. There is no hiding. You own the decisions you make, for better or worse. The last thing you would do is shut yourself off from feedback or from enlisting the cooperation and collaboration of people inside and outside the organization who can help you. A good example of how accountability can drive collaborative behavior is Amazon. In researching a case for Harvard Business School, I learned that when Andy Jassy became head of Amazon’s then-fledgling cloud computer business, in 2003, his biggest challenge was figuring out what services to build (hardly an easy task given that cloud services were a completely new space for Amazon—and the world). Jassy immediately sought help from Amazon’s technology teams, its business and technical leaders, and external developers. Their feedback about requirements, problems, and needs was critical to the early success of what eventually became Amazon Web Services—today a profitable $12 billion business run by Jassy. For Jassy, collaboration was essential to the success of a program for which he was personally accountable. Leaders can encourage accountability by publicly holding themselves accountable, even when that creates personal risks. Some years ago, when Paul Stoffels headed R&D at Johnson & Johnson’s pharmaceutical division, his group experienced a failure in a major late-stage clinical program. (Disclosure: I have consulted for various divisions of Johnson & Johnson.) As Stoffels recounted at a meeting of J&J managers that I attended, senior leadership and the board demanded to know who was at fault when the program had its setback. “I am accountable,” Stoffels replied. “If I let this go beyond me, and I point to people who took the risk to start and manage the program, then we create a risk-averse organization and are worse off. This stops with me.” Stoffels, now chief scientific officer for J&J, shares this story frequently with employees throughout the corporation. He finishes with a simple promise: “You take the risk; I will take the blame.” And then he urges his audience to cascade this principle down the organization. 5. Flat but Strong Leadership An organizational chart gives you a pretty good idea of the structural flatness of a company but reveals little about its cultural flatness—how people behave and interact regardless of official position. In culturally flat organizations, people are given wide latitude to take actions, make decisions, and voice their opinions. Deference is granted on the basis of competence, not title. Culturally flat organizations can typically respond more quickly to rapidly changing circumstances because decision making is decentralized and closer to the sources of relevant information. They tend to generate a richer diversity of ideas than hierarchical ones, because they tap the knowledge, expertise, and perspectives of a broader community of contributors. Lack of hierarchy, though, does not mean lack of leadership. Paradoxically, flat organizations require stronger leadership than hierarchical ones. Flat organizations often devolve into chaos when leadership fails to set clear strategic priorities and directions. Amazon and Google are very flat organizations in which decision making and accountability are pushed down and employees at all levels enjoy a high degree of autonomy to pursue innovative ideas. Yet both companies have incredibly strong and visionary leaders who communicate goals and articulate key principles about how their respective organizations should operate. Here again, the balance between flatness and strong leadership requires a deft hand by management. Flatness does not mean that senior leaders distance themselves from operational details or projects. In fact, flatness allows leaders to be closer to the action. The late Sergio Marchionne, who led the resurrection of first Fiat and then Chrysler (and was the architect of their merger) commented to me during an interview for a Harvard Business School case I wrote: “At both companies, I used the same core principles for the turnaround. First, I flattened the organization. I had to reduce the distance between me and the people making decisions. [At one point, Marchionne had 46 direct reports between the two organizations.] If there is a problem, I want to know directly from the person involved, not their boss.” At both Fiat and Chrysler, Marchionne moved his office to the engineering floor so that he could be closer to product planning and development programs. He was famous both for being detail oriented and for pushing decision making down to lower levels in the organization. (With so many direct reports, it was nearly impossible for him not to!) Getting the balance right between flatness and strong leadership is hard on top management and on employees throughout the organization. For senior leaders, it requires the capacity to articulate compelling visions and strategies (big-picture stuff) while simultaneously being adept and competent with technical and operational issues. Steve Jobs was a great example of a leader with this capacity. He laid out strong visions for Apple while being maniacally focused on technical and design issues. For employees, flatness requires them to develop their own strong leadership capacities and be comfortable with taking action and being accountable for their decisions. Leading the Journey All cultural changes are difficult. Organizational cultures are like social contracts specifying the rules of membership. When leaders set out to change the culture of an organization, they are in a sense breaking a social contract. It should not be surprising, then, that many people inside an organization—particularly those thriving under the existing rules—resist.


Leading the journey of building and sustaining an innovative culture is particularly difficult, for three reasons. First, because innovative cultures require a combination of seemingly contradictory behaviors, they risk creating confusion. A major project fails. Should we celebrate? Should the leader of that program be held accountable? The answer to these questions depends on the circumstances. Was the failure preventable? Were issues known in advance that could have led to different choices? Were team members transparent? Was there valuable learning from the experience? And so on. Without clarity around these nuances, people can easily get confused and even cynical about leadership’s intentions. Second, while certain behaviors required for innovative cultures are relatively easy to embrace, others will be less palatable for some in the organization. Those who think of innovation as a free-for-all will see discipline as an unnecessary constraint on their creativity; those who take comfort in the anonymity of consensus won’t welcome a shift toward personal accountability. Some people will adapt readily to the new rules—a few may even surprise you—but others will not thrive. These cultures are not all fun and games. Third, because innovative cultures are systems of interdependent behaviors, they cannot be implemented in a piecemeal fashion. Think about how the behaviors complement and reinforce one another. Highly competent people will be more comfortable with decision making and accountability—and their “failures” are likely to yield learning rather than waste. Disciplined experimentation will cost less and yield more useful information—so, again, tolerance for failed experiments becomes prudent rather than shortsighted. Accountability makes it much easier to be flat—and flat organizations create a rapid flow of information, which leads to faster, smarter decision making. Beyond the usual things that leaders can do to drive cultural change (articulate and communicate values, model target behaviors, and so on), building an innovative culture requires some specific actions. First, leaders must be very transparent with the organization about the harder realities of innovative cultures. These cultures are not all fun and games. Many people will be excited about the prospects of having more freedom to experiment, fail, collaborate, speak up, and make decisions. But they also have to recognize that with these freedoms come some tough responsibilities. It’s better to be up-front from the outset than to risk fomenting cynicism later when the rules appear to change midstream. Second, leaders must recognize that there are no shortcuts in building an innovative culture. Too many leaders think that by breaking the organization into smaller units or creating autonomous “skunk works” they can emulate an innovative start-up culture. This approach rarely works. It confuses scale with culture. Simply breaking a big bureaucratic organization into smaller units does not magically endow them with entrepreneurial spirit. Without strong management efforts to shape values, norms, and behaviors, these offspring units tend to inherit the culture of the parent organization that spawned them. This does not mean that autonomous units or teams can’t be used to experiment with a culture or to incubate a new one. They can. But the challenge of building innovative cultures inside these units should not be underestimated. And they will not be for everyone, so you will need to select very carefully who from the parent organization joins them. Finally, because innovative cultures can be unstable, and tension between the counterbalancing forces can easily be thrown out of whack, leaders need to be vigilant for signs of excess in any area and intervene to restore balance when necessary. Unbridled, a tolerance for failure can encourage slack thinking and excuse making, but too much intolerance for incompetence can create fear of risk taking. Neither of these extremes is helpful. If taken too far, a willingness to experiment can become permission to take poorly conceived risks, and overly strict discipline can squash good but ill-formed ideas. Collaboration taken too far can bog down decision making, but excessive emphasis on individual accountability can lead to a dysfunctional climate in which everyone jealously protects his or her own interests. There is a difference between being candid and just plain nasty. Leaders need to be on the lookout for excessive tendencies, particularly in themselves. If you want your organization to strike the delicate balance required, then you as a leader must demonstrate the ability to strike that balance yourself.